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中建七局四公司:注重“三個堅持”,打造品質管控體系
發布日期:2022-01-19 字號:[ ]

近年來,中建七局所屬四公司通過打通內、外之間的關聯,注重“三個堅持”,暢通市場、生產、運營之間的循環,企業在營收百億、結算百億、收款百億不斷突破,實現了規模與品質協同并進的高質量發展。

一、堅持底線與能力相協調,保障經營品質

一是基于市場與客戶接項目。基于整體布局、發展規劃及與兩級總部距離3個要素,全面界定公司與分公司的本土市場、增長市場和機會市場三個層次經營,鼓勵聚焦2個本土市場深耕,引導5個增長市場加大開拓,限制2個機會市場僅可承接較高品質項目,戰略性放棄“偏遠散小”項目超過50個,本土市場訂單產出占比持續保持70%以上,增長市場產出占比持續提高,有效防止了資源、精力分散。基于合作歷史、普遍項目條件及客戶資信3個要素,內部明確戰略客戶分級(A、B級)、重點發展客戶及風險客戶名錄,近幾年發展戰略客戶(含平臺公司)15家,形成了與12家戰略客戶的有效合作(年訂單產出占比28%),動態調整一家戰略客戶為暫停合作,總體上隔絕了發生大風險地產商的項目承接。

二是基于產品和能力接項目。根據自身干項目的歷史經驗,形成了在保障性住房、舊城改造、標化廠房、水系治理、裝配式等5條產品線上的商業及管理模式,加大了相關經驗豐富的專業化團隊儲備,確保了“接即能干、干則能成”;同時,明確了“小業主大項目”等4類項目承接限制,原則上“不跟不接”,規避了產品線風險。

三是基于條件和資源接項目。動態開展存量合同總體分析,確保各項目在年度周期內實施帶來的現金流收支差額與企業資源空間的平衡,推動經營持續穩健。綜合項目實施的周期性、分包合同條款策劃等,形成了“大投入快周轉、中投入高效益、小投入大體量”等資源投入型項目的承接標準,成功實施了舞鋼市民服務中心、內鄉牧原產業園等項目,以適度投入帶來了較大的收入收益。

二、堅持履約與創效相協調,保障項管品質

一是增強建造體系的適應性。精益建造,系統定義觀摩標桿、重大產出、創效潛力、工程總承包、智慧工地及收尾等6類“標簽化”項目,有側重的配團隊、強管控、給資源,滿足業主核心訴求,同時以設計與施工“雙向”融合,建立預采購體系,擴大專業化自營,形成了EPC工程總承包管理方案、低成本建造能力快速建造,通過25天保通商丘高鐵等案例,總結形成工區設置、工期倒排、資源超時點部署、工序銜接等“大兵團”作業模式,成功實踐了10天建成鄭州“岐伯山”醫院核心醫技樓、75天建成西安高鐵北廣場綜合保障中心全運會保障項目。綠色建造,開發了兩大國內領先裝配式建筑結構體系,已在多個大客戶首個裝配式項目成功應用;匯編《綠色建造技術應用經典案例》,國道310七分部項目獲綠色建造三星(最高級)評級,受邀在全國綠色發展大會進行成果展示智慧建造,形成了構件高效吊裝安裝關鍵技術與裝備(裝配式“造樓機”)、超高層“輕量化頂模施工技術”、斜拉橋索導管定位等智慧建造平臺,BIM應用擴面、走深,相應成果多次獲得國際級獎項。

二是增強二次經營的泛在性。積極服務業主,以在施項目施工經驗為依托,開展西安舊城改造項目免費用設計咨詢服務、協編項目建議書,獲取了多個舊改項目;主動服務下游,為分包分供提供優化方案、現場資源共享,贏取其全力支持配合;推進“二次經營計劃”,踐行“全員都是營銷支持者”,從資源、現場、效率等全方位促進營銷;建立激勵機制,將在施項目增加總包內容納入營銷獎勵范疇,將項目合約條件改善納入項目創效計算范圍,將帶動業主后續項目承接納入營銷獎勵,優選團隊兼管。

三是增強管理創新的引領性。推行“人均”考核。調整單一的管理績效考核模式,建立了以產值考核為主線,產值績效與管理績效并行的項目全員績效考核制度,實施累計人均產值/成本、產值/創效完成率績效考核雙線調節,強化了以“人均論英雄”的管理理念。引入質量檢測。引進第三方質量檢測機構,制訂《質量安全評估及質量紅線考核管理辦法》,累計檢測32次,150余個項目。推行質量安全總監委派制、混凝土檢測設備區域集中配備等舉措。

三、堅持收入與現金相協調,保障效益品質

堅持“收入、結算、收款”同頻增長策略,系統搭建、推進“兩高一低(即效益增速高于規模增速,現金流含量提升高于效益增長,資產負債率和兩金占收入比持續降低)”運營目標實現。

一是打造目標協調體系。基于公司項目在平均施工周期、平均結算周期2個周期的策劃與管控,統籌公司、分公司、業務系統、項目部在產出、結算、收款上的四級考核指標設置,重點突出投入資源管理、收尾項目交付、項目結算、在施項目收款、應收賬款清理等5個重點,建立起收尾責任目標考核、“大商務”管理、在施項目75%收款控制線、應收賬款清欠專班等工作機制,保障了從產出到回收的目標管理上下貫通,實現了收入、結算、收款從“三個百億”到“三個百億+”,乃至“三個雙百”的循序發展。

二是打造結算“全鏈”體系。以“大商務”體系為支撐,建立“合約談判利于結算、履約支持結算、策劃突出商務策劃、商務負責人參與重點業務審批、提升商務人員占比”五個保障機制, 明確落實“結算當營銷辦、過程報量當結算辦、先分包結算再總包結算、干好才能算好、‘新官’要理舊賬”6大結算理念,實施三“提前”(提前準備、提前介入、提前策劃)、三“快速”(快速編制、快速策劃、快速定案)結算時效管理,形成了“竣工節點與結算資料報出同步、主體階段創效標準與節點兌現掛鉤比率、結算時間與創效空間綜合平衡”三張表,及《竣工結算激勵辦法》《久拖不結項目訴訟促結工作方案》《竣工結算資料備案制管理》等制度要求,推進了結算工作“全鏈”標準化運行。近三年結算總額達320億元。

三是打造清收組織體系。將清收工作嵌入公司運營“大盤”,建立了從公司領導小組常態運行、班子成員區域分工協調、在施項目清收辦公室主導、應收賬款清收專班負責、問題款項法務促收等網格化覆蓋的組織體系,實施“項目進度與清收目標同匯報、資源投入產出評價、商財季度通報全面協同、存量貨幣及大額收付款日匯報、季度催收清欠會議”等清收工作穿插銜接,開展內行存款獎、現金流量獎懲、基層組織財務資金信用評價等正負向激勵,推動清收從“節點要款”向“常態清款”、年后籌錢開工向“上班首日清款”轉變。近三年,公司收款額年均增速達到18.44%,超過收入增長率3.38個點,年度現金流持續為正,貨幣資金存量不斷擴容。

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